Direction « Product Management » : Questions & Réponses 1 août 2025

La direction d’Orange Innovation a engagé une transformation majeure avec la création de la direction « Product Management ». Cette réorganisation, d’abord présentée au CSEE du 25 juin 2025 puis à nouveau le 10 juillet 2025, vise à unifier et simplifier la gestion des produits, à renforcer la transversalité et à mieux répondre aux attentes des Pays et « Business Units » du Groupe. La direction la présente comme s’inscrivant dans la stratégie « Lead the Future » et dans la volonté de placer l’innovation produit au cœur de la création de valeur pour Orange.

Cette transformation impacte l’ensemble des équipes Marketing & Design, Domaines d’Innovation Stratégiques et Strat-Ops, soit près de 500 salariés. Elle modifie les modes de fonctionnement, les rattachements, les niveaux hiérarchiques, les missions et parfois même les métiers. Dans ce contexte, la CFDT a de nouveau porté la voix des salariés lors du CSEE extraordinaire du 10 juillet 2025, en relayant leurs interrogations, leurs attentes et leurs inquiétudes.

Vous trouverez ci-dessous une synthèse des principales questions posées par vos représentants CFDT, les réponses apportées par la direction, ainsi que notre analyse critique de celles-ci. Notre objectif : vous communiquer une information claire, factuelle et argumentée pour vous permettre de mieux vous approprier les enjeux, les impacts, et les dispositifs d’accompagnement prévus.

📝Communication, Information, et Visibilité des Missions

Questions CFDT

• Les salariés ont besoin d’avoir des précisions sur les différents blocs créés, leurs missions, activités et interlocuteurs.

•  L’absence de fiches de poste pour tous (seuls les managers en auront) accroît le manque de visibilité, alors même que l’environnement de travail change pour tous, y compris ceux en « situation 1 ».

• Les salariés, notamment ceux en multi-activités, peinent à se positionner faute d’informations concrètes sur leur future activité, leur rôle précis et leurs interlocuteurs.

• Qu’avez-vous prévu pour éclairer finement les salariés, quelle que soit leur catégorie, afin de répondre aux incertitudes actuelles ?

Réponses de la direction

• Communication et information : Plusieurs points d’étape ont été organisés (calls avec tous les salariés, kit managers, espace d’échange pour les remontées). Un entretien d’évolution est prévu avant les vacances pour chaque salarié, avec possibilité d’orientation vers la RH si besoin.

• Descriptions des entités/blocs : Un travail est en cours pour décrire précisément chaque direction et les blocs internes. La matrice de passage, basée sur l’activité réelle, est en cours de finalisation (81% d’exactitude à date, les 19% restants sont en cours de fiabilisation).

• Visibilité sur les missions : Les descriptions détaillées seront communiquées à la rentrée, chaque salarié connaîtra sa destination à la fin de l’été. Les chefs de projet finaliseront la répartition fin août.

• Accompagnement : Les managers sont invités à remonter les incohérences et à accompagner les salariés dans la compréhension de leur nouvelle activité. Un dispositif d’écoute et de remontée des difficultés est en place.

• Pas de fiche de poste pour tous : Seuls les managers auront une fiche de poste, mais des descriptions d’activités/missions seront fournies pour tous.

• Prise en compte des retours : Les retours des salariés et managers sont écoutés et peuvent amener des ajustements, mais la marge de manœuvre reste à préciser.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• La direction a mis en place un dispositif de communication multicanal (calls, kit managers, espace d’échange, entretiens individuels), ce qui répond à la nécessité d’informer régulièrement les salariés.

• Le dossier de présentation du projet confirme la volonté de déployer des outils variés (mini-site, vidéos, podcasts, Q&A) pour accompagner la compréhension du projet.

• Un travail de description des entités et de finalisation de la matrice de passage est en cours, ce qui devrait permettre à terme une meilleure visibilité.

🟠Limites

• L’absence de fiches de poste pour tous, alors que la réorganisation modifie l’environnement de travail, reste problématique. Les descriptions d’activités/missions annoncées risquent d’être moins précises et moins engageantes qu’une fiche de poste.

• Les salariés en multi-activités ou en situation de changement restent dans le flou jusqu’à la rentrée, ce qui entretient l’incertitude et la difficulté à se projeter.

• La communication des descriptions détaillées est reportée à la rentrée, alors que les décisions de positionnement sont attendues dès maintenant.

• La marge de manœuvre réelle pour ajuster les affectations en fonction des retours n’est pas clairement définie.

Regard CFDT

• Nous saluons la volonté de la direction de multiplier les canaux d’information et d’organiser des entretiens individuels, mais nous considérons que cela ne saurait remplacer une information précise et personnalisée pour chaque salarié.

• La CFDT insiste pour que chaque salarié ait, avant la rentrée, une vision claire de sa future mission, de son rattachement et de ses interlocuteurs, afin de limiter l’anxiété et de permettre un positionnement éclairé.

• Nous demandons que les descriptions d’activités/missions soient suffisamment détaillées et opposables, et que les salariés puissent faire remonter toute incohérence ou difficulté de positionnement, avec une réelle capacité d’ajustement.

• L’expérience des précédentes réorganisations montre que l’incertitude est un facteur majeur de mal-être : il est donc essentiel de lever rapidement les zones d’ombre et de garantir un accompagnement individualisé.

👥Répartition des Effectifs, Âge, Équipes, et Sites

Questions CFDT

• Vous avez présenté différentes situations (1 à 5) et fourni des fourchettes d’âge. Nous souhaitons obtenir un graphique croisant la fourchette d’âges par catégorie de situation et par sexe, afin de vérifier que les salariés les plus âgés ne se retrouvent pas dans les situations les plus défavorables.

• Y a-t-il des travailleurs isolés ? Si oui, combien et dans quelles situations sont-ils classés ?

• Combien y a-t-il d’équipes multi-sites/mono-sites ? Combien de sites les managers devront-ils gérer en moyenne ? Quels sont les seuils haut et bas ? Combien y aura-t-il de managers distants de leurs équipes supplémentaires ?

• Un budget est-il prévu pour permettre aux salariés de se déplacer et se rencontrer afin de reconstituer un collectif, notamment pour les équipes dispersées sur plusieurs sites ?

Réponses de la direction

• Données d’âge/sexe/situation : Les informations demandées (âge, sexe, répartition par situation) seront communiquées ultérieurement par la direction qui s’engage à revenir vers les élus avec ces éléments, en particulier pour les salariés les plus âgés.

• Travailleurs isolés : La direction ne sait pas précisément combien il y a de travailleurs isolés, mais estime qu’ils sont en situation 1, 2 ou 3. Elle renvoie aux chefs de projet la responsabilité de gérer ces cas.

• Répartition équipes/sites/managers : Les répartitions seront décidées par les chefs de projet, récemment nommés, d’ici fin août. La direction ne peut pas encore indiquer la marge de manœuvre pour corriger d’éventuelles erreurs de répartition.

• Budget convivialité : La direction prend note de la demande concernant le budget convivialité pour les déplacements et la cohésion d’équipe, et s’engage à veiller à ce qu’il ne soit pas oublié.

• Accompagnement moral : Les mesures supplémentaires prévues sont l’implication d’un psychologue du travail et la mobilisation de l’ensemble des médecins du travail.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• La direction s’engage à fournir des données précises sur la répartition des âges, des sexes et des situations, ce qui est essentiel pour vérifier l’équité du projet. Le dossier de présentation donne déjà un aperçu des effectifs par site, âge et sexe, ce qui constitue une base utile pour un suivi objectif.

• La question du budget convivialité est prise en compte, ce qui répond à une attente forte pour préserver le collectif de travail, notamment dans le contexte d’équipes dispersées.

• L’accompagnement moral est renforcé par la mobilisation du psychologue du travail et des médecins du travail, conformément aux recommandations du rapport SECAFI et du dossier projet.

🟠Limites

• Beaucoup de réponses sont différées (« à venir », « à décider »), ce qui prolonge l’incertitude pour les salariés, en particulier pour les plus âgés ou ceux potentiellement en situation défavorable.

• La direction ne dispose pas à ce stade d’une cartographie précise des travailleurs isolés, ni d’une vision consolidée des équipes multi-sites ou des managers ayant des équipes dispersées. L’expérience passée (réorganisation ITS) a montré que ce point est critique pour la charge de travail et la cohésion d’équipe.

• La répartition des équipes et des managers est reportée à la décision des chefs de projet, sans garantie sur la prise en compte des seuils de dispersion géographique ou sur la possibilité de corriger rapidement d’éventuelles erreurs.

• Le budget convivialité, bien que mentionné, n’est pas encore acté ni chiffré, ce qui laisse planer un doute sur sa réalité effective.

Regard CFDT

• Nous saluons la volonté de transparence affichée par la direction, mais nous insistons pour que les données d’âge, de sexe et de situation soient communiquées rapidement et de façon détaillée, afin de garantir l’équité et d’anticiper les risques de discrimination ou d’isolement.

• La CFDT demande un suivi précis de la répartition des équipes et des managers, avec la fixation de seuils maximums de dispersion géographique et la possibilité d’ajuster les affectations si des situations à risque sont identifiées.

• Nous exigeons un engagement ferme et chiffré sur le budget convivialité, afin de permettre aux équipes dispersées de se réunir régulièrement et de maintenir un collectif de travail solide.

• Enfin, nous restons vigilants sur la prise en compte des travailleurs isolés et demandons un bilan régulier en CSEE sur l’évolution de ces situations, avec un accompagnement renforcé si nécessaire.

🤝Accompagnement, Suivi, et Écoute des Retours

Questions CFDT

• Face à la détresse morale identifiée dans le rapport SECAFI 2024, quelles mesures supplémentaires et exceptionnelles d’accompagnement sont prévues pour les effectifs concernés ?

• Vous affirmez écouter toutes les préconisations, remontées des managers et retours des salariés. Mais combien sont réellement suivies d’effets ? Quelles modifications concrètes ont été apportées au projet à la suite de ces retours ?

• Quelle est la marge de manœuvre réelle laissée aux chefs de projet pour adapter le projet en fonction des retours du terrain ?

Réponses de la direction

• Accompagnement moral : Les mesures supplémentaires consistent en l’implication d’un psychologue du travail et la mobilisation de l’ensemble des médecins du travail.

• Prise en compte des retours : La direction répond aux interrogations mais renvoie aux chefs de projet la responsabilité de modifier le projet pour tenir compte des retours. Elle affirme que les chefs de projet sont en mesure de modifier le projet en fonction des retours.

• Suivi des préconisations : La direction ne donne pas de chiffres précis sur le nombre de préconisations suivies d’effet ni sur les modifications concrètes apportées au projet à ce stade.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• L’implication d’un psychologue du travail et la mobilisation des médecins du travail répondent à une partie des recommandations du rapport SECAFI et sont cohérentes avec la démarche de prévention pluridisciplinaire décrite dans le dossier projet.

• La direction met en avant l’existence de dispositifs d’écoute et de remontée des difficultés, ce qui permet aux salariés et managers de signaler les situations à risque ou les besoins d’ajustement.

• La possibilité pour les chefs de projet d’ajuster le projet en fonction des retours est affichée comme un principe de flexibilité.

🟠Limites

• Les mesures d’accompagnement restent limitées à l’existant (psychologue, médecins du travail) sans dispositif exceptionnel ou innovant, alors que la situation de certains effectifs est critique (cf. rapport SECAFI).

• La direction ne fournit pas de bilan chiffré ni d’exemples concrets de modifications apportées au projet à la suite des retours du terrain, ce qui rend difficile l’évaluation de l’efficacité du dispositif d’écoute.

• La marge de manœuvre réelle des chefs de projet n’est pas précisée : il n’est pas clair jusqu’où ils peuvent aller pour adapter le projet, ni comment les arbitrages sont faits entre les besoins des salariés et les contraintes organisationnelles.

• Le suivi des préconisations et des retours n’est pas structuré ni transparent pour les représentants du personnel.

• Les managers des équipes apparaissent comme les seuls interlocuteurs humains pour accompagner les salariés par le biais d’un kit d’informations, ce qui n’est pas suffisant dans une telle situation et compte tenu de la temporalité (période estivale de 2 mois) aggravant les attentes et inquiétudes des salariés.

• Des inquiétudes accrues pour les managers qui sont les seuls interlocuteurs actifs pour cet accompagnement actuellement.

Regard CFDT

• Nous saluons la mobilisation des dispositifs de soutien existants, mais nous considérons qu’ils sont insuffisants au regard de la criticité du projet et des alertes déjà identifiées, avec une vigilance particulière sur la charge de travail que représente l’accompagnement pour les managers.

• La CFDT demande la mise en place d’un bilan régulier et transparent sur la prise en compte effective des retours salariés et managers, avec un bilan chiffré présenté en CSEE.

• Nous demandons également que la marge de manœuvre des chefs de projet soit clarifiée et encadrée, afin de garantir une réelle capacité d’ajustement et d’éviter que les difficultés ne soient simplement renvoyées au terrain sans moyens d’action.

• Enfin, la prévention des risques psychosociaux doit être pilotée de façon centralisée, avec une coordination entre la direction, les chefs de projet, la RH et les représentants du personnel, pour garantir un accompagnement adapté à chaque situation.

🚧Gestion des Suppressions et Accompagnement

Questions CFDT

• Pouvez-vous préciser les profils concernés par les 17 suppressions de poste (âges, métiers, équipes, managers) ? S’agit-il de suppressions isolées ou d’équipes entières ?

• Vers qui l’activité sera-t-elle répartie ? Qui décide de cette répartition ?

• Quand et comment les salariés seront-ils informés de la suppression de leur poste ? Qui leur annoncera et selon quelles modalités ?

• Combien de temps sera laissé pour retrouver un poste ? Que se passe-t-il si le salarié ne retrouve pas de poste rapidement ? Sera-t-il accompagné (coaching, bilan de compétences) ? Sera-t-il prioritaire en cas de concurrence sur un poste ?

• Quel accompagnement psychosocial est prévu ? Quel est le planning pour la mise à jour du DUERP et la prévention des risques ?

Réponses de la direction

• Nombre et profil des suppressions : 17 suppressions de poste, dont 3 responsables de portefeuilles. Moyenne d’âge des personnes concernées : 52 ans. Aucun manager N-2 ou N-3 n’est concerné. Les suppressions touchent des managers et responsables de portefeuilles, mais pas d’équipes entières.

• Répartition de l’activité : L’activité sera répartie entre les équipes restantes, sous la responsabilité des chefs de projet qui finaliseront la répartition fin août.

• Information des salariés : Les salariés concernés seront informés individuellement de la suppression de leur poste à la fin de l’été, par leur manager ou la RH.

• Délais et accompagnement : Un accompagnement individualisé sera proposé, avec coaching, bilan de compétences, accompagnement par Talent Management et Orange Avenir. Les modalités précises (délais, priorités) seront détaillées à la rentrée.

• Priorité sur les postes : Les salariés dont le poste est supprimé auront une priorité en cas de concurrence sur un même poste.

• Suivi et rattachement : Un suivi RH est prévu, les salariés seront rattachés temporairement à une structure d’accueil si besoin.

• Accompagnement psychosocial et prévention : Implication du psychologue du travail, mobilisation des médecins du travail, dispositifs d’écoute. Le plan de prévention (PAPRIPACT) est en cours d’actualisation et sera présenté au CSEE. Il inclut une analyse d’impact et des préconisations spécifiques.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• La direction détaille le nombre de suppressions, les profils concernés et précise qu’il ne s’agit pas de suppressions d’équipes entières, ce qui limite l’impact collectif.

• Un accompagnement RH individualisé est prévu, incluant coaching, bilan de compétences, Talent Management et Orange Avenir, conformément au dispositif décrit dans le dossier projet.

• La priorité donnée aux salariés dont le poste est supprimé en cas de concurrence sur un poste est un point positif pour limiter les situations de double peine.

• Un suivi RH et un rattachement temporaire sont prévus pour éviter que les salariés concernés ne se retrouvent isolés ou sans structure d’accueil.

• La prévention des risques et l’actualisation du DUERP sont intégrées au processus, avec implication du psychologue du travail et des médecins du travail, en cohérence avec la démarche pluridisciplinaire du dossier.

🟠Limites

• Les modalités précises d’accompagnement (délais pour retrouver un poste, critères de priorité, gestion des cas de concurrence) restent floues et seront détaillées ultérieurement, ce qui prolonge l’incertitude pour les salariés concernés.

• L’information individuelle sur la suppression de poste est reportée à la fin de l’été, alors que l’anticipation est essentielle pour permettre aux salariés de se projeter et de préparer leur rebond.

• Le suivi post-suppression de poste n’est pas détaillé (fréquence, durée, critères de réussite), ni la gestion des cas où un salarié ne retrouve pas de poste rapidement.

• L’accompagnement psychosocial repose essentiellement sur les dispositifs existants, sans mesure exceptionnelle ou innovante malgré la criticité du contexte.

• Le plan de prévention et la mise à jour du DUERP sont annoncés, mais sans calendrier précis ni indicateurs de suivi. Notons néanmoins que le plan de prévention a été communiqué aux élus, à la suite de leur demande, le 25 juillet 2025.

Regard CFDT

• Nous saluons la volonté d’accompagnement individualisé et la priorité donnée aux salariés dont le poste est supprimé, mais nous considérons que la transparence et l’anticipation doivent être renforcées.

• La CFDT demande un calendrier précis de l’information et de l’accompagnement, des critères transparents de priorité et une communication claire sur les délais et les étapes du processus.

• Nous exigeons un suivi renforcé pour les salariés de plus de 50 ans, particulièrement exposés, et la systématisation du bilan de compétences pour tous les salariés concernés.

• Un bilan régulier en CSEE doit être mis en place sur la situation des salariés dont le poste a été supprimé, avec un suivi à 3, 6 et 12 mois pour garantir leur repositionnement effectif.

• Enfin, nous demandons que le plan de prévention et la mise à jour du DUERP soient présentés avec des indicateurs concrets et un calendrier, et que des mesures exceptionnelles d’accompagnement psychosocial soient envisagées pour les situations les plus sensibles.

⚖️Équité, Employabilité, et Reconnaissance

Questions CFDT

• Comment s’assurer que le repositionnement des salariés, notamment ceux qui changent de manager ou d’activité, sera équitable et tiendra compte du travail réellement accompli ?

• Comment sera mesuré l’écart entre l’activité actuelle et celle à accomplir dans le futur, ainsi que l’effort d’adaptation demandé ?

• Quelles garanties pour la part variable en période de transition, notamment pour les salariés dont le poste est supprimé ou l’activité transférée ?

• Quel plan d’action pour maintenir l’employabilité de chacun ? Quelles formations seront proposées et selon quels critères ?

• Un budget de reconnaissance est-il prévu pour valoriser l’évolution des compétences imposée par la réorganisation ?

Réponses de la direction

• Équité du processus : Le repositionnement se veut transparent et basé sur les compétences et l’activité réelle. Les managers doivent postuler sur les postes, avec une évaluation pour vérifier les compétences managériales.

• Part variable : Elle dépendra de l’atteinte des objectifs. La direction assure un suivi individuel, notamment pour les salariés dont le poste est supprimé, afin qu’ils ne soient pas désavantagés durant la période de transition.

• Accompagnement : Les salariés concernés seront accompagnés par le service Talent Management, Orange Avenir, et pourront bénéficier d’un bilan de compétences si besoin. Un recueil des souhaits est prévu.

• Formation et employabilité : Un plan de développement des compétences est prévu (acculturation au « Product Management », formations SAFe, « Lean Startup », pilotage produit, etc.), avec des dispositifs adaptés selon les métiers et les impacts de la réorganisation.

• Reconnaissance : La DRH précise que la réorganisation n’a pas pour but d’empêcher les promotions. Un budget spécifique pour la reconnaissance des efforts et de l’évolution des compétences est annoncé.

• Suivi : Mise en place d’une météo salarié pour un suivi à 3, 6 et 12 mois, afin de s’assurer de la bonne intégration et de l’évolution de chacun.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• Le principe d’un repositionnement transparent, basé sur les compétences et l’activité réelle, va dans le sens d’une équité de traitement. L’obligation pour les managers de postuler sur les postes, avec une évaluation, est un gage de professionnalisme.

• Le plan de développement des compétences, détaillé dans le dossier projet (chapitre 7.4), prévoit une acculturation commune au « Product Management », des formations ciblées (SAFe, « Lean Startup », pilotage produit, etc.) et un accompagnement spécifique selon les métiers et l’impact de la réorganisation.

• L’annonce d’un budget de reconnaissance et la confirmation que les promotions ne seront pas bloquées sont des signaux positifs pour la valorisation de l’effort d’adaptation.

• La mise en place d’une météo salarié à 3, 6 et 12 mois permet un suivi régulier de l’intégration et de l’évolution des salariés.

🟠Limites

• Les modalités concrètes d’évaluation de l’écart entre l’activité actuelle et future, ainsi que la reconnaissance de l’effort d’adaptation, restent floues. Il n’est pas précisé comment sera mesuré l’investissement supplémentaire demandé à certains salariés.

• La sécurisation de la part variable en période de transition dépend de l’atteinte d’objectifs qui peuvent être difficilement atteignables dans un contexte de réorganisation et d’incertitude.

• Le plan de formation, bien que riche, n’est pas encore décliné individuellement et les critères d’accès aux différentes formations ne sont pas explicités.

• Le budget de reconnaissance est annoncé mais non chiffré, et les modalités d’attribution restent à préciser.

• Le suivi RH, bien que prévu, n’est pas détaillé sur la nature des points de contrôle ni sur les actions correctives en cas de difficulté d’intégration ou de démotivation.

Regard CFDT

• Nous saluons la volonté affichée d’équité, de développement des compétences et de reconnaissance, mais nous considérons que ces principes doivent être traduits en actions concrètes, mesurables et opposables.

• La CFDT demande que la reconnaissance de l’effort d’adaptation soit effective pour tous, avec une traçabilité des actions de formation et de reconnaissance, et une transparence sur les critères d’attribution.

• Nous demandons que la part variable soit sécurisée pour tous les salariés en transition, et que le bilan de compétences soit systématiquement proposé à ceux dont l’activité évolue ou disparaît.

• Le suivi RH doit être renforcé, avec des points d’étape formalisés et un bilan en CSEE sur l’évolution des situations individuelles, notamment pour les salariés les plus exposés.

• Enfin, la CFDT veillera à ce que le plan de formation soit accessible à tous, adapté aux besoins réels et suivi dans la durée, pour garantir l’employabilité de chacun dans la nouvelle organisation.

🔄Mobilité, Ajustements, et Clauses de Revoyure

Questions CFDT

• Compte tenu du flou actuel, est-ce que des salariés qui seraient insatisfaits de leur nouvelle activité après 1 ou 2 mois d’exercice pourraient se repositionner sur d’autres postes ? Une clause de revoyure est-elle prévue pour permettre des ajustements rapides ?

• Les salariés pourront-ils exprimer leur souhait de mobilité ou de changement de poste, et selon quelles modalités ?

• La relation avec AMEA (Afrique et Moyen-Orient) reste-t-elle stratégique dans la nouvelle organisation ?

Réponses de la direction

• Clause de revoyure : La direction n’a pas formalisé de clause de revoyure, mais indique que des retours et ajustements seront possibles en fonction des situations individuelles, notamment en cas d’insatisfaction après quelques mois.

• Mobilité interne : Les salariés pourront exprimer leur souhait de mobilité ou de changement de poste, qui sera examiné au cas par cas. La direction rappelle que la mobilité interne reste un droit.

• Relation avec AMEA : La direction confirme que la relation avec AMEA reste importante, notamment dans la logique de socle commun et de co-construction des produits avec les pays.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• La direction affiche une ouverture à l’ajustement des affectations en fonction des situations individuelles, ce qui est positif pour éviter des situations figées et insatisfaisantes.

• La possibilité de demander une mobilité interne est rappelée, ce qui permet aux salariés de ne pas rester bloqués dans une situation qui ne leur conviendrait pas.

• Le maintien de la relation stratégique avec AMEA est confirmé, ce qui garantit la continuité des échanges et des projets avec cette zone clé pour Orange.

🟠Limites

• L’absence de clause de revoyure formalisée constitue un point faible majeur : il n’existe pas de garantie collective pour les salariés insatisfaits de leur nouvelle affectation, ni de procédure claire pour demander un réexamen de leur situation.

• Les modalités pratiques d’ajustement (délais, critères, interlocuteurs, nombre de demandes acceptées, etc.) ne sont pas précisées, ce qui laisse planer une incertitude sur la capacité réelle à corriger les situations problématiques.

• Le traitement « au cas par cas » risque d’aboutir à des inégalités de traitement et à une absence de visibilité pour les salariés concernés.

• La direction ne précise pas si un point d’étape systématique sera organisé pour tous les salariés ayant changé d’activité ou de manager, ni comment seront suivies les situations d’insatisfaction.

Regard CFDT

• Nous saluons l’ouverture affichée à la mobilité et aux ajustements, mais nous considérons qu’il est indispensable de formaliser une clause de revoyure, avec des modalités claires, transparentes et accessibles à tous.

• La CFDT demande qu’un point systématique soit organisé à 3 mois pour chaque salarié ayant changé d’activité ou de manager, afin de faire le bilan de la situation et de proposer des solutions en cas de difficulté ou d’insatisfaction.

• Nous demandons également que la mobilité interne soit facilitée, sans pénalisation, et que les critères d’accès à un nouveau poste soient transparents et équitables.

• Enfin, la CFDT veillera à ce que la relation avec AMEA reste une priorité stratégique, avec des moyens dédiés et une attention particulière à la co-construction des produits avec les pays concernés.

🩺Prévention, Santé, et Suivi des Impacts

Questions CFDT

• Quelles mesures spécifiques et exceptionnelles sont prévues pour les salariés en détresse morale ou en situation de fragilité, notamment au vu des alertes du rapport SECAFI 2024 ?

• Comment la prévention des risques psychosociaux (RPS) et l’actualisation du DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels) sont-elles intégrées au projet ?

• Quels dispositifs de suivi sont prévus pour mesurer l’évolution de la situation des salariés et l’efficacité des actions de prévention dans la durée ?

Réponses de la direction

• Accompagnement et prévention : Implication d’un psychologue du travail, mobilisation de l’ensemble des médecins du travail, et rappel des dispositifs d’écoute existants (service social, ligne IAPR, RH).

• Plan de prévention : Le plan de prévention (PAPRIPACT) est en cours d’actualisation, avec une analyse d’impact et des préconisations spécifiques. Il sera présenté au CSE.

• Mise à jour du DUERP : Le DUERP sera mis à jour et enrichi sur la base des risques professionnels identifiés, avec intégration de la fiche projet en annexe.

• Suivi dans la durée : Déploiement d’une météo salarié à 3, 6 et 12 mois après la mise en œuvre, pour mesurer l’évolution des impacts du projet sur la durée.

• Groupe pluridisciplinaire de prévention (GPP) : Le GPP, associant professionnels de santé, préventeurs, service social et représentants du personnel, suit le projet et formule des préconisations.

Analyse CFDT

🟢Avancées

• La direction s’appuie sur une démarche de prévention pluridisciplinaire, impliquant le GPP, le service de santé au travail, le service social, la ligne IAPR et les préventeurs, conformément au dossier projet.

• L’actualisation du DUERP et la présentation d’un plan de prévention spécifique au projet sont des garanties importantes pour la prise en compte des risques professionnels.

• La météo salarié à 3, 6 et 12 mois permet un suivi régulier de l’évolution des situations individuelles et collectives.

• L’implication d’un psychologue du travail et la mobilisation des médecins du travail répondent à une partie des recommandations du rapport SECAFI.

🟠Limites

• Les mesures annoncées restent essentiellement celles déjà existantes dans l’entreprise, sans dispositif exceptionnel ou innovant alors que la criticité du projet est reconnue (niveau de criticité forte selon le GEP).

• Il n’y a pas de détail sur la nature des actions correctives qui seraient mises en œuvre en cas de détection de situations à risque ou de détresse morale persistante.

• Le suivi des impacts et l’efficacité des actions de prévention ne sont pas assortis d’indicateurs précis ni d’un calendrier détaillé de bilan au CSEE.

• L’articulation entre le GPP, la direction et les chefs de projet n’est pas explicitée, ce qui peut nuire à la réactivité et à la cohérence des actions de prévention.

• Le dispositif d’écoute et de feedback, bien que prévu, n’est pas décliné en actions concrètes pour les salariés les plus fragiles ou isolés.

Regard CFDT

• Nous saluons la structuration de la démarche de prévention et l’implication du GPP, mais nous considérons que la situation exige des mesures exceptionnelles, notamment pour les salariés déjà identifiés comme en détresse ou à risque.

• La CFDT demande la mise en place d’un bilan régulier et transparent en CSEE sur les situations à risque, les actions correctives engagées et leur efficacité, avec des indicateurs concrets.

• Nous demandons également que des dispositifs d’accompagnement renforcés et personnalisés soient proposés aux salariés les plus exposés, avec un suivi individualisé et des points d’étape formalisés.

• La prévention des RPS doit être pilotée de façon centralisée, avec une coordination étroite entre la direction, le GPP, la RH et les représentants du personnel, pour garantir une réactivité maximale face aux signaux faibles.

• Enfin, la CFDT veillera à ce que la mise à jour du DUERP soit effective, partagée avec les élus, et que les préconisations du GPP soient systématiquement prises en compte et suivies d’effet.

Conclusion

La direction affiche une volonté d’accompagnement et de dialogue, avec des dispositifs multiples (communication, RH, prévention). Cependant, de nombreuses réponses restent générales ou reportées à plus tard, ce qui prolonge l’incertitude pour les salariés.

La CFDT demande :

• Une transparence totale sur les affectations, missions et critères d’arbitrage;

• Un calendrier précis et des garanties pour les salariés impactés (suppression de poste, changement d’activité);

• Un suivi renforcé des situations individuelles, avec bilan régulier en CSEE;

• La formalisation d’une clause de revoyure et la sécurisation de la part variable;

• Un engagement ferme sur la prévention des risques psychosociaux et le maintien du collectif de travail.

La CFDT poursuit l’objectif d’un accompagnement attentif et d’une prévention efficace dans le cadre de cette réorganisation. Nous sommes convaincus que la réussite du projet passe par un dialogue social constructif et par la coconstruction de solutions concrètes, adaptées aux réalités du terrain.

Plutôt que de nous focaliser sur les points de blocage, nous souhaitons formuler de manière précise nos attentes pour un plan de prévention primaire robuste, en collaboration avec la Direction. Notre priorité est d’obtenir des mesures concrètes, rapidement opérationnelles, qui répondent aux besoins exprimés par les salariés.

Dans cet esprit, nous considérons qu’il est plus pertinent de privilégier l’échange et la concertation, plutôt que d’entrer dans une logique de recours ou de judiciarisation qui risquerait de retarder la mise en place de réponses concrètes. Un CSEE extraordinaire est déjà programmé le 10 septembre 2025 : cette échéance sera l’occasion d’approfondir collectivement les sujets sensibles et d’obtenir des engagements précis de la part de la Direction.

Nous invitons donc chaque salarié à nous faire remonter, sans attendre, toute question, difficulté ou besoin d’accompagnement. Vos retours sont essentiels pour nourrir le dialogue social et permettre à vos représentants CFDT de porter vos préoccupations lors de la prochaine séance du CSEE.

Avec la CFDT, unis et mobilisés pour obtenir des avancées concrètes au service de toutes et tous !